Sistema de Gestão da Qualidade - Um Modelo de Produtividade

Ao falar de Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) entende-se uma administração voltada para a melhoria continua de seus processos e produtos, assim, entendemos que só é possível conseguir uma gestão eficiente quando entendemos quais as necessidades e expectativas dos clientes e satisfazemos as mesmas. Uma certificação dentro da área da qualidade é muito comum em indústrias, empresas de bens tangíveis, entre outras, porém, poucas empresas procuram esta certificação com fins reais da qualidade, mesmo sendo uma realidade no mercado atual, mesmo sendo um diferencial, a certificação da ISO 9001:2008 é ainda utilizada como marketing, porém, deve-se buscar esta certificação patra se obter um SGQ eficiente e eficaz que traga resultados concretos para a empresa.

Segundo Carpinetti (2008. p. 16) “o foco central do sistema de gestão da qualidade ISO é gerenciar a realização do produto para atendimento dos requisitos do cliente, e ao mesmo tempo reduzir desperdícios e custos da não-qualidade”. Então qualquer empresa pode inserir o SGQ como método de redução de gastos e por consequência atrair mais clientes com o reconhecimento de um produto de qualidade através da certificação da NBR ISO 9001:2008.

A proposta deste artigo é de identificar as vantagens e os pontos a melhorar no SGQ de qualquer empresa, e também proporcionar uma reflexão sobre o tema, estudando seus principais conceitos. A NBR ISO 9001:2008, produzida e distribuída pela ABNT/CB-25 afirma que “é importante que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica das organizações”.

Os principais conceitos sobre qualidade, sua evolução histórica e principais abordagens servem de base para o entendimento da evolução do mercado sobre o tema. Este item aparece na primeira parte deste artigo e serve como sustentáculo para as definições que aparecerão no decorrer do mesmo.

Os principais fundamentos do SGQ, onde os termos mais utilizados na rotina de uma empresa são explicados com base na NBR ISO 9001:2008, e servem como base para a percepção das vantagens adquiridas com a implantação deste sistema, contextualizando os meios de diagnosticar estas vantagens.

O processo de certificação, sua implementação, manutenção, auditoria interna e auditoria externa, são relatados neste artigo e é possível verificar a preocupação da manutenção do SGQ como forma de crescimento da empresa, com a melhoria contínua e com o atendimento aos requisitos do cliente.

2 Qualidade, conceitos e principais abordagens

A qualidade ao longo dos anos evoluiu de forma a atender além das empresas de bens tangíveis, para o atendimento de clientes nas diversas áreas do mercado. Com isto, tivemos também uma evolução no seu conceito. A NBR ISO 9001:2000 entende que através da adoção de uma abordagem de processo é possível aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos seus requisitos, conseguindo assim a qualidade nos seus produtos.

Segundo ALGARDE (2000. p. 11) “a preocupação com a qualidade existe desde os primórdios das civilizações”. Porém, veremos que esta preocupação conquistou um sentido de mercado e virou diferencial na conquista de clientes.

2.1 História e evolução da Qualidade 

Em toda a sua trajetória, o homem busca atingir o máximo de seu desempenho, com isso, busca-se a qualidade. De seus primeiros passos até hoje foram várias transformações em seu processo de adaptação. De certo que a origem da qualidade é indefinida, como afirma Pessoa (2008, p. 11) “A origem da qualidade é remota e incerta, porém em 2150 a. C a declaração do Código de Hamurábi já apresentava em sua Clausula 229º, uma preocupação com a qualidade de um produto/serviço”. Algarde (2000. p. 13) complementa, “no início para sobreviver, o homem, já se preocupava com a qualidade dos alimentos que extraía da natureza”. Porém, a partir da Segunda Guerra e da Revolução Industrial as organizações exigiram a demonstração da qualidade em seus produtos e serviços, com isso o homem evidenciou que sempre buscou.

Algarde (2000. p. 14) afirma que “o desenvolvimento da produção artesanal e a obtenção de grandes volumes de produtos com qualidade não poderiam ser conseguidos sem um rígido controle da qualidade”. Caracterizando assim a preocupação da época com os produtos que estavam aumentando sua produção. A evolução da qualidade atravessou toda história do homem, uma idéia de perfeição na produção de produtos e serviços que levaram o homem a esenvolver estratégias inovadoras.

Segundo Barçante (1998, p. 2-3), esta história pode ser dividida em quatro fases bem distintas: a Era da Inspeção, a Era do Controle Estatístico da Qualidade, a Era da Garantia da Qualidade e a Era da Gestão da Qualidade Total (TQM - Total Quality Management) ou, de acordo Garvin (1992), a Era da Gestão Estratégica da Qualidade.

Na segunda grande guerra mundial as indústrias bélicas exigiam produtos com boa qualidade, pois, os mesmos seriam usados na guerra e não poderiam ter falhas. Algarde (2000. p. 134) diz que “com o advento da era espacial e nuclear, a importância da qualidade de projetos aumentou muito”. Com base nestes estudos militares nasce a qualidade no planejamento da produção.

Marshall Junior (2003. p. 20) afirma que “Shewhart criou e desnvolveu o ciclo PDCA (plan, do, check, act), difundido por Deming anos depois”, ferramenta que seria usada nas organizações como forma de melhoria de processos e busca pela qualidade, o PDCA ou ciclo de Deming, idéia que tinha por princípio a melhoria continua nas organizações através de um planejamento, execução, monitoramento e tomada de ação de seus processos fez com que as organizações buscassem a qualidade a partir do planejamento.

Marshall Junior (2003. p. 23) afirma que “em 1950, W. Edwards Deming, um estatístico que trabalhou na Bell System, foi ao Japão, a convite da Juse, proferir palestras para líderes industriais”. Deming ajudou a desenvolver o espírito da qualidade para a reconstrução do Japão, tanto que foi criado um prêmio sobre o enfoque da qualidade com seu nome, prêmio Deming, em 1951. Marshall Junior (2003. p. 23) afirma ainda que “em 1954, Joseph M Juran visitou o Japão, introduzindo uma nova era no controle da qualidade”. Juran e Deming, levam ao Japão o conceito de CEP (Controle Estatístico de Processo). Onde junto com Ishikawa, o criador da ferramenta de qualidade espinha de peixe, a qualidade ganharia nova estruturação e tornaria mais dinâmica.

Segundo Taublib (1998, p. 4), nesta época a qualidade dá um grande salto, tanto por conseqüência da experiência como no aperfeiçoamento da técnica “a qualidade era diretamente proporcional à experiência e técnica de quem fazia. O consumidor, de longe, já não mais atuaria como inspetor de qualidade”.

Na década de 80, as empresas entram na “era das normas”, assim chamada a fase da gestão da qualidade com base na norma inglesa BS (British Standard)-5750, é quando nasce a série da ISO 9000. A ISO (International Organization of Standardization) que foi fundada em 1947 em Genebra, Suíça, mas só em 79 é que criaram o Comitê TC-176, responsável exclusivamente por Qualidade.

Esta evolução fez com que a qualidade passasse a ser referência para o cliente, ou seja, passou a ser um norteador para o cliente, pois no mercado atual os produtos estão muito parecidos, porém tem-se o diferencial da qualidade reconhecida pela norma ISO 9000. Carpinetti (2008. p. 12) comenta que “até a revisão de 1994, os sistemas de gestão da qualidade ISO intitulavam-se ‘modelos para a garantia da qualidade’, dando ênfase a essa idéia de prover evidências quanto ao atendimento de requisitos”, com isso podemos concluir que a qualidade está inserida no contexto de atendimentos aos requisitos da norma e atendimento aos requisitos do cliente.

A NBR ISO 9001:2000 afirma que “não é intenção impor uniformidade na estrutura de sistemas de gestão da qualidade ou uniformidade da documentação”, com isso podemos entender que a norma serve como referência e não como único meio de obter a qualidade.

2.2 Conceitos de Qualidade

Existem várias definições sobre a qualidade, estas variam de autor para autor, porém, qualidade trata-se de algo factível, relativo, substancialmente dinâmico e evolutivo com várias transformações para se chegar ao objetivo desejado. Segundo a NBR ISO 9000:2000 afirma que a qualidade “é o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”.

Campos, (2004 p.274) sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: “Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. Isso significa um projeto perfeito, sem defeitos, com baixo custo, segurança ao cliente quanto a entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa, atingindo suas expectativas e atendendo suas necessidades de forma adequada.

Juran, (1992, p. 9) afirma que a “Qualidade é ausência de deficiências, ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade”. Neste caso, a qualidade ganha um aspecto de produto acabado, com analise de seu resultado final.

Ishikawa, (1993, p. 43), demonstra que "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor." Portanto, volta a questão da dinamicidade deste conceito da qualidade para a visão do cliente.

Já Redi (1997, p. 28) divulgam-na como “a melhoria contínua não só de processos, sistemas, rotinas e ambientes, mas em especial de pessoas" como forma de manter a qualidade nos seus processos e produtos.

Para Maranhão (2000, p. 96), “a qualidade tem de ser concreta para todos e apresentar resultados; se não houver resultados, é sinal de que o caminho não está correto”. Onde podemos observar que o monitoramento da qualidade deve acontecer em todos os instantes. Maranhão (2005, p. 39) afirma ainda que “a qualidade é uma função sistêmica porque influencia todas as outras funções da empresa e é influenciada por todas elas”.

Carpinetti (2008. p. 12) afirma que a qualidade “passou a ser conceituada como satisfação do cliente quanto à adequação do produto ao uso”. Chegamos, portanto, ao melhor conceito de qualidade entendido, no qual a qualidade é aquilo que satisfaz o cliente na sua necessidade, onde deverá está em conformidade as suas especificações, tendo assim, a forma confiável, acessível, segura e no tempo certo, sem alterar os requisitos informados. Atribuindo o desenvolver, o projetar, o produzir para construir produtos e serviços de qualidade com eficiência e eficácia, sem defeitos.

A NBR ISO 9001:2000 declara que “a Alta Direção deve assegurar que os requisitos do cliente são determinados e atendidos com o propósito de aumentar a satisfação do cliente”. Assim, não podemos separar a qualidade do cliente. Aliando o atendimento de seus requisitos a satisfação dos clientes, tornando a qualidade um processo dinâmico, em um processo contínuo de desenvolvimento que busca entender e atender os requisitos declarados e não declarados do cliente. Paladini (2008. p. 43) afirma que a qualidade “está sempre fixada a característica de mercado. O que enfatiza a idéia de que quem define a qualidade é quem consome, não quem produz”.

2.3 Abordagens da qualidade

A qualidade teve vários especialistas que se dedicaram para o desenvolvimento da mesma nas organizações, e alguns se destacaram com suas abordagens significativas, podemos citar Deming, que junto com Juran, ficou mundialmente reconhecido como grande promotor do controle de qualidade no Japão, berço do reconhecimento da qualidade como diferencial de mercado.

Paladini (2008. p. 35) afirma que “as abordagens conceituais da qualidade passam a ser vistas como etapas pelas quais a empresa passa no esforço de diferenciar-se, criando, para bens e serviços produzidos, consistência no mercado”, neste sentido avaliar as abordagens conceituais da qualidade deve ser feita em relação ao foco da empresa no mercado.

Paladini ainda afirma que existe cinco abordagens básicas que, embora precisem ser aperfeiçoadas para se adequar a demanda, são válidas conceitualmente, são elas: abordagem centrada no processo, centrada no produto, centrada no valor, transcendental e centrada no usuário, segundo ele “é o caso da qualidade enquanto multiplicidade, evolução ou relação de consumo. As diferentes abordagens evidenciam o componente dinâmico da qualidade”.

A partir de agora iremos tratar da sua abordagem técnica estatística com foco no aumento da qualidade para maior produtividade com menos custos.

Deming definiu 14 pontos principais:

1) Criar uma constância de propósitos de melhorar produtos e serviços;

2) Adotar a nova filosofia, é momento de iniciar um movimento por mudanças;

3) Deixar de contar com a inspeção em massa, a qualidade não se origina da inspeção, mas do melhoramento do processo;

4) Acabar com o sistema de compras baseado apenas no preço;

5) Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço;

6) lmplantar métodos modernos de treinamento no trabalho;

7) lmplantar métodos modernos de supervisão, instituir a liderança;

8) Expulsar o medo da organização;

9) Romper as barreiras entre as áreas e Staff,

10) Eliminar Slogans, exortações e metas para a mão-de-obra, sem no entanto, oferecer meios para alcançá-las;

11) Eliminar os padrões de trabalho e cotas numéricas;

12) Eliminar as barreiras que privam o empregado de ter orgulho do seu trabalho;

13) Retreinamento contínuo;

14) Criar um estrutura na alta administração que tenha como função implantar os 13 pontos anteriores.

Como vimos, o controle e melhoria do processo contínua era o enfoque de Deming.

A contribuição de Juran no desenvolvimento da qualidade se deu na definição e organização dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa.

A abordagem de Juran, tem como base a formação de equipe para a resolução de problemas, ou seja, executar para atingir o melhor resultado. E propôs uma trilogia de atividades:

-Planejamento da Qualidade;

-Controle da Qualidade;

-Aperfeiçoamento da Qualidade.

Para Crosby, o pai da filosofia do zero defeito, tinha a teoria de que se todos fizessem com esforço seu trabalho assegurava a qualidade sem defeito. Destacaram em sua abordagem 14 pontos:

1) Dedicação da alta gerência e comprometimento através da elaboração de um documento com a política e os objetivos da empresa,

2) Constituição de equipes para melhorias coordenadas pelos gerentes;

3) Medição dos resultados;

4) Avaliação dos custos da qualidade-,

5) Comunicação dos resultados aos supervisares e operários;

6) Reunião para identificação dos problemas;

7) Estabelecimento de um comitê informal para a divulgação do programa;

8) Treinamento da gerência e supervisão;

9) lnstauração do dia Zero Defeitos, onde os resultados anuais são divulgados e efetua-se o reconhecimento a todos os participantes do programa;

10) Estabelecimento dos objetivos a serem seguidos-,

11) Consulta aos operários sobre a origem dos problemas;

12) Recompensar aqueles que atingiram os seus objetivos;

13) Formar os conselhos da qualidade;

14) Etapa final: faça tudo de novo.

Feigenbaun é conhecido pela introdução do termo Quality Control (TQC) em 1961, tem como principal abordagem uma referência onde a qualidade deixa de ser responsabilidade de um único departamento e passa a ser responsabilidade de todos na empresa.

A abordagem de Ishikawa, é a junção das idéias de vários especialistas, como, Deming, Juran, Shewart, entre outros, com foco principalmente no recurso humano e sua participação no controle da qualidade.

Portanto, todas as abordagens acima citadas têm seus efeitos nas empresas atuais que buscam a qualidade como meta de seu desenvolvimento. Não existe a melhor ou a mais indicada, todas tem seu sentido voltado para o aprimoramento das rotinas em busca de uma diminuição de custos e aperfeiçoamento de seus produtos, com base nos requisitos do cliente.

A NBR ISO 9001:2000 indica uma abordagem de processo e entende processo como “uma atividade que utiliza recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas”, neste caso, os meios disponibilizados para controlar os processos da organização é a forma mais desejada para manter a qualidade nos produtos.

2.2 Sistema de Gestão da Qualidade com base na ISO 9001:2008 A norma ISO 9001:2008 entende que só é possível ter qualidade nos processos se a empresa adotar um SGQ que atenda as necessidades da mesma. Para definir como funciona o Sistema de Gestão da Qualidade devemos entender seu conceito e como ela funciona na prática. Segundo Mello (2002. p.25) “com o crescimento da globalização, a gestão da qualidade tornou-se fundamental para a liderança e para o aperfeiçoamento contínuo de todas as organizações”, assim adotar um SGQ em seus processos é até mesmo questão de sobrevivência de mercado.

2.2.1 Conceito de SGQ

Para definir um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), precisamos compreender cada conceito que o envolve, sistemas e gestão, pois já vimos no capítulo anterior os conceitos que envolvem a qualidade. Segundo a Norma NBR ISO 9001:2008, Sistema é o conjunto de processos interligados e interdependentes que realizam os objetivos da empresa, portanto, os processos precisam está em sintonia onde, a saída de um processo é a entrada de outro, formando assim uma estrutura definida que consegue atingir os objetivos propostos pela empresa.

Segundo Mello (2002. p.33) “a implementação do sistema de gestão da qualidade pelas normas ISO 9001:2000 obedece ao princípio da abordagem de processo”, então implementar um SGQ envolve muito mais do que desenvolver produtos sem falhas, envolve principalmente incutir nas pessoas uma concepção de melhoria constante. A Gestão da Qualidade investe na geração da qualidade por toda a empresa a partir de um núcleo básico, é responsabilidade de toda a empresa desenvolver a qualidade em seus processos.

O’Hanlon (2005. p.8) afirma que “o fundamento dos sistemas de gestão da qualidade é que objetivos sejam definidos; abordagens para o alcance daqueles objetivos sejam documentadas; e ações sejam tomadas para melhorar continuamente”, cabe então a Alta Direção prover recursos para que este sistema tenha êxito, chegamos então ao conceito de Gestão, que é prover recursos, financeiros, humanos, tecnológicos, entre outros, que possam contribuir de forma adequada o desenvolvimento das atividades dos processos para que os mesmos atinjam suas metas propostas.

A NBR ISO 9001:2008 afirma que “o modelo de um sistema de gestão da qualidade, baseado em processo como mostra a figura 1, ilustra as ligações dos processos”

Figura 1 – Modelo do Sistema de Gestão da Qualidade

Fonte: NBR ISO 9001:2008.

A figura 1 mostra um modelo de SGQ, onde a melhoria contínua é o princípio norteador e resultado é a satisfação do cliente, pois seus requisitos (entrada) foram atendidos através de uma forma correta de gestão de recursos para a realização do produto com qualidade.

A NBR ISO 9001:2008 entende que “a monitorização da satisfação dos clientes requer a avaliação de informações relativas à percepção pelos clientes de como a organização tem atendido aos requisitos do cliente”, assim, devemos entender que todos os processos devem ser planejados de forma a atender as expectativas do cliente.

É necessário definir os processos necessários para o desenvolvimento do SGQ, a partir destes são desdobrados os demais processos que envolve a instituição. Paladini (2000, p.128), define, O processo de gestão, portanto, apresenta uma uniformidade em termos de direcionamento. Para tanto, esse processo concebe as empresas como sistemas, visando conferir a elas características globais únicas, ainda que compostas de múltiplas partes que interagem entre si.

2.2.2

Fundamentos de um SGQ

A NBR ISO 9001:2008 afirma que como fundamentos de um SGQ devemos “enfatizar a importância dos seguintes aspectos: entendimento e atendimento dos requisitos, necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado, obtenção de resultados de desempenhos e eficácia de processo, melhoria contínua de processos, baseada em medições objetivas”.

Os fundamentos de um SGQ estão baseados em seus procedimentos para a certificação da qualidade. Porém, o foco no cliente, ou seja, atender às necessidades atuais e futuras dos clientes, seus requisitos e procurar exceder suas expectativas, é objetivo geral da Norma ISO 9001 e para obter a certificação a empresa precisa está atendendo estas expectativas. Estes requisitos do cliente estão relacionados ao nível de qualidade exigida, requerido ou negociado, pelo cliente. Podem ser aquelas especificações que fazem parte, por exemplo, do certificado de análise ou do laudo técnico, prazo, quantidade, tipo de embalagem, preço, local de entrega, também são requisitos.

Dentre os fundamentos do SGQ existe uma definição clara de Processo, como um conjunto de atividades, inter-relacionadas, que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas), sendo assim um sistema que define a qualidade de seus produtos.

Os Procedimentos do Sistema da Qualidade são direcionados ao nível operacional e estão mais próximos da execução, sendo responsabilidade da Alta Direção a aprovação dos mesmos.

A Melhoria contínua é a dinâmica de procurar melhorar continuamente o desempenho e os resultados dos processos e da empresa têm por objetivo, afinal de contas, aumentar a possibilidade de melhorar a satisfação dos clientes.

Dentre os fundamentos do SGQ podemos citar, ainda, a Política e o Objetivo da Qualidade, sendo a política da qualidade as intenções e diretrizes de uma organização, relativas à qualidade, formalmente expressas pela Alta Direção e o Objetivo da Qualidade, aquilo que é buscado, no que diz respeito à qualidade da empresa. São desdobrados para os níveis gerenciais da empresa.

Vale ressaltar ainda que o SGQ possui oito princípios básicos para a sua implantação, são eles: foco no cliente, liderança, envolvimento de pessoas, abordagem de processo, abordagem sistêmica para a gestão, melhoria contínua, tomada de decisão baseada em fatos e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Carpinetti (2008. p. 15) afirma que “com a última revisão, editada em 2000, o modelo de sistema de gestão da qualidade definido pela ISO baseia-se nos princípios de gestão estabelecidos pela qualidade total”, devemos portanto entender como cada um ajuda a desenvolver o SGQ da empresa.

Uma breve explicação sobre os oito princípios segundo O’Hanlon (2005. pag.30):

1 Foco no cliente. Entender e atender às necessidades e expectativas dos clientes.

1. Liderança. Estabelecer unidade, direção e um ambiente interno para atingir objetivos do negócio.
2. Envolvimento das pessoas. Usar as habilidades e competências das pessoas da organização para atingir os objetivos do negócio.
3. Abordagem de processos. Gerenciar os recursos e as atividades como um processo.
4. Abordagem sistêmica para a gestão. Coordenar as atividades do processo para possibilitar a operação eficiente e eficaz.
5. Melhoria contínua. Fazer da melhoria contínua um dos objetivos permanentes da organização.
6. Tomada de decisão baseada em fatos. Assegurar que a organização use dados gerados de medições e atividades de aprendizado para a tomada de decisão.
7. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Usar acordos de parceria para promover a contribuição de valor agregado na relação tanto para o comprador quanto para o vendedor.

2.2.3

Vantagens de um SGQ

 Quando uma organização procura desenvolver um SGQ algumas vantagens são rapidamente detectadas em seus processos, outras, no entanto, só serão percebidas mediante aos resultados obtidos em longo prazo. Precisamos entender que, como numa cadeia de relacionamento, existem momentos que precisamos verificar vantagens num processo como um todo, portanto o SGQ traz vantagens nos principais processos da empresa.

A NBR ISO 9001:2008 afirma que “a organização aumenta a satisfação do cliente por meio da efetiva aplicação do sistema, incluindo processos para melhoria contínua do sistema e a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis”.

A partir do planejamento organizado e bem definido começamos a enxergar as vantagens do SGQ, pois, quando o planejamento consegue definir metas e quais os métodos para se atingir estas, os processos são desenvolvidos com mais facilidade. Segundo Maranhão (2005. p. 24) “na empresa eficiente cada uma das pessoas faz exatamente o que deve ser feito e na hora certa, trabalhando em harmonia e cooperação com as outras, tudo perfeitamente coordenado pelos líderes”.

Durante a execução o SGQ permite um acompanhamento preciso, pois as ferramentas adequadas estarão a disposição para uma medição mais precisa, com isso evita-se falhas nos processos, ou ainda diminui-se retrabalhos, com isso podemos enxergar a principal vantagem do SGQ, a diminuição de custos.

2.2.4

A série ISO 9000

Maranhão (2005. p. 32) afirma que “a série 9000 passou a ser tema recorrente em praticamente todos os negócios importantes nas relações da economia mundial, tanto nas negociações entre países quanto entre os blocos econômicos”. A Série 9000 é formada por quatro normas distintas, são elas a NBR ISO 9000, a NBR ISO 9001, a NBR ISO 9004 e a NBR ISO 19011.

Esta série tem como principal objetivo a qualidade, assim, cada norma que faz parte desta série trata do Sistema de Gestão da Qualidade sob focos diferentes. Dentre as normas presentes na série apenas a NBR ISO 9001 é contratual, como mostra a figura abaixo, ou seja, pode ser reconhecida por um órgão competente, registrada pelo IMETRO. Este contrato acontece entre a empresa que busca a certificação e a empresa certificadora.

Figura 2 – A Série 9000
Fonte: NBR ISO 9001:2008 

A NBR ISO 9000 trata dos fundamentos e vocabulários que fazem parte do SGQ, sendo uma norma mais explicativa tem por objetivo identificar conceitos relativos aos processos do Sistema de Gestão.

A NBR ISO 9001 trata dos requisitos relativos ao SGQ, é com ela que a empresa é certificada como uma empresa que tem qualidade nos seus processos, mas não pode ser entendida separadamente, pois, seus requisitos têm definições que são explicadas na NBR ISO 9000.

A NBR ISO 9001:2008 afirma que “a NBR ISO 9004 fornece orientação para um sistema de gestão da qualidade com objetivos mais amplos que a NBR ISO 9001:2000, especificamente no que tange à melhoria contínua do desempenho global de uma organização e sua eficiência, assim como sua eficácia”.

A NBR ISO 19011 são diretrizes voltadas para a auditoria do SGQ, nesta norma encontramos os fundamentos essenciais para uma auditoria nos processos do SGQ/SGA. Vale salientar que a mesma está alinhada com a NBR ISO 14001:1996, quanto a questão da gestão de processos.