Balanced Scorecard

Conceito do BSC

            Segundo Kaplan e Norton, Balanced Scorecard é uma técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. É uma ferramenta de planejamento estratégico na qual a entidade tem claramente definidas as suas metas e estratégias, visando medir o desempenho empresarial através de indicadores quantificáveis e verificáveis.

Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis.

As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento).

História

A metodologia BSC foi inicialmente divulgada no ano de 1992, por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School e David P. Norton, presidente da Renaissance Solutions, através de um artigo onde definiam parâmetros para avaliação e melhoramento do desempenho das empresas.

Como Funciona

O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma visão do futuro e um caminho para chegar até ele, isso vai bem de encontro ao que vimos anteriormente sobre Planejamento.

O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores, pois muitos tem essa ideia, que está ligada a contabilidade da organização, o BSC deve ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito de suas operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e clientes, ou seja, visando o atingimento do Planejamento Estratégico da organização.

O BSC é um método que auxilia os gestores a desenvolver bem uma estratégia do princípio ao fim e depois fazer com que cada um na organização esteja envolvido a implementá-la (Kaplan e Norton, 2001).

Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e devem ser utilizadas para auxiliar qualquer um na organização e tentar atingir as prioridades estratégicas. Somente assim as empresas serão capazes de não apenas criar estratégia, mas também implementá-las (Kaplan e Norton, 2001).

Através da observação dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e Norton concluíram que o Balanced Scorecard deixara de ser um sistema de medição para se tornar rapidamente (1997, pg. 9) um sistema de gestão, com o qual os executivos estavam não somente comunicando a estratégia, mas também efetuando a sua gerência.

O BSC emergiu porque é um sistema capaz de compreender a estratégia empresarial e comunicá-la a toda a organização (Kaplan e Norton apud Kaplan e Norton 2001; Banker, Chang, e Pizzini, 2004, pg. 22).

Por contemplar medidas não financeiras pode auxiliar as empresas frente às mudanças do meio ambiente onde os ativos intangíveis da organização ganharam maior importância como fonte de vantagem competitiva no final do século XX (Kaplan e Norton, 2001, pg.88; Kaplan e Norton, 1996 pg. 68).

O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas (financeira, clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.

Na análise do BSC, se os quatros indicadores estiverem aplicados de acordo com os objetivos propostos pela entidade, ou seja, se estiverem equilibrados, significa que a empresa conseguirá ter um melhor desempenho, permitindo a concepção de novas estratégias.

O BSC está relacionado com a visão e estratégia de uma empresa, duas áreas fundamentais para que a empresa tenha sucesso.

Financeiro: criar novos indicadores de desempenho para que os acionistas possam ter melhor rentabilidade dos seus investimentos;

Clientes: saber qual o grau de satisfação dos clientes com a empresa;

Processos internos: a empresa deve identificar se há produtos com problemas, se foram entregues no tempo previsto e apostar na inovação dos seus produtos;

Aprendizado e crescimento: diz respeito à capacidade e motivação do pessoal, e a um melhor sistema de informação na empresa.

Objetivo

O principal objetivo do balanced scorecard é alcançar o alinhamento entre o planejamento estratégico da empresa e as atividades operacionais que ela exerce. Ele traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados através de indicadores que irão informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e futuro. Ao articularem os resultados desejados pela empresa, os executivos esperam canalizar a energia, a habilidade e o conhecimento de todos os colaboradores da organização para alcançar os objetivos de longo prazo.

Para isso é preciso tomar algumas ações, dentre as quais podemos citar:

> Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia: A tradução da missão estratégica é algo crucial para o desempenho dos objetivos organizacionais e deve ser feita por todos os gestores, através de um conjunto de objetivos e indicadores inerentes a cada departamento (Mapa Estratégico), que contribuem para a criação de um consenso entre gestores, colaboradores e as atividades da organização em si.

> Planejar, estabelecer metas e alinhar as iniciativas estratégicas: Os gestores (altos executivos) devem identificar e estabelecer metas para seus colaboradores, definir processos, planejar o desempenho financeiro e também ditar qual o ritmo ideal de crescimento da organização. Todo esse planejamento deve ser feito em acordo com as capacidades reais da empresa e com a projeção de desempenho do mercado que esta participa.

> Melhorar o Feedback e o aprendizado estratégico: O feedback e o processo de revisão avaliam o desempenho das metas e da estratégia adotada pela organização. Essa ação otimiza as habilidades e o conhecimento dos colaboradores, bem como permite melhorar o monitoramento e o controle da organização, sob a ótica de quatro perspectivas principais: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento.

> Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas: Permite aos gestores comunicar a estratégia ligando os objetivos empresariais aos departamentos. A ideia é assegurar aos gestores que todos os níveis da organização compreendam as estratégias de longo prazo, e que tanto os objetivos departamentais quanto os individuais estão alinhados entre si. O balanced scorecard auxilia justamente nesse alinhamento (Padoveze, 2007).

Implementação do Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard traduz o conhecimento, habilidades e sistemas que os funcionários precisarão para inovar e construir as capacidades estratégicas, entregando valor específico ao mercado e proporcionando ao mesmo tempo um aumento do valor do negócio para o acionista. No seu processo o BSC está dividido formalmente em tarefas que determinam algumas ações a serem desenvolvidas. Kaplan e Norton definem quatro processos gerenciais para a implementação do BSC, conforme ilustra a figura acima:

> O processo de tradução da visão ajuda a construir um consenso sobre a visão e a estratégia da organização entre todos os colaboradores (desde o alto escalão até as classes mais baixas). O resultado desse processo é a tradução da estratégia em termos operacionais, ou seja, o desenho dos mapas estratégicos (os BSCs). Os mapas estratégicos adicionam mais dinâmica temporal à estratégia, trazendo mais clareza e foco para o negócio.

> O processo de comunicação e ligação consiste basicamente em comunicar a estratégia da empresa tanto no sentido vertical quanto horizontal da estrutura, conseguindo assim uma maior integração entre os objetivos departamentais e os individuais. Este processo tem como finalidade principal identificar os chamados "processos-chave" da organização, bem como desenvolver medidas de desempenho para eles.

> O processo de planejamento do negócio consiste em alocar os recursos da organização e definir suas prioridades de acordo com as metas estratégicas que esta possui. Este processo visa evitar que haja complacência, ou que de alguma maneira ocorra a inviabilização de novas mudanças necessárias para o desenvolvimento da empresa. É importante que a empresa seja capaz de adaptar seus recursos e prioridades de acordo com as necessidades estratégicas que sejam estabelecidas.

> O processo de feedback visa dar a organização a capacidade de aprendizado estratégico, ou seja, fazer de toda a gestão estratégica um processo contínuo e constante e que seja de conhecimento de todos dentro da organização. É importante ressaltar que durante todo o processo de implementação do BSC a organização passou a assimilar uma nova cultura, sendo assim, percebê-la e sustentá-la é fundamental para consolidar tal mudança.

A empresa deve utilizar todo seu meio interno de comunicação para levar a ideia do Balanced Scorecard a toda força de trabalho, utilizando quadros de avisos, e-mails, palestras, intranet, etc. O BSC deve ser transmitido diariamente para os funcionários para que sua essência faça parte da empresa e das pessoas que nela trabalham. É preciso que todos tenham adquirido uma clara compreensão das metas de longo prazo, bem como da estratégia para alcançá-las, alinhando as iniciativas e esforços com os processos de mudanças necessários.

Qualificação e competências para o administrador do Novo Milênio

Os slides da palestra sobre: Qualificação e Competências para o Administrador do Novo Milênio, já estão disponíveis no slidshare.
download aqui: http://pt.slideshare.net/FranciscoMeloJunior/qualificacaoo-e-competencias-para-o-administrador-do-novo-milenio

Design Thinking na Educação

O Design Thinking é uma metodologia difundida pela Ideo, consultoria global de design que expandiu o método para a área de educação, com o objetivo de desenvolver o pensamento crítico e a capacidade de inovação dos estudantes. A metodologia é organizada em cinco etapas: descoberta, interpretação, ideação, experimentação e evolução. Para cada uma delas, são oferecidas dicas de como organizar as ideias, formatar listas, usar post-its, histórias inspiradoras, fotos, aplicativos para tablets, celular etc.

O objetivo é trazer uma proposta para educadores e gestores criarem e encontrarem soluções criativas para o processo de ensino e aprendizagem focando na cocriação, na colaboração de todos para se chegar a um objetivo comum.  A técnica desperta nos profissionais da área de educação encontrar formas de aplicação do conceito em diferentes ambientes escolares, tendo em vista o incentivo à ação colaborativa e participação ativa dos alunos.

Como funciona cada fase do design thinking

Descoberta - Na descoberta, os alunos definem em grupo quais são suas principais necessidades e chegam aos problemas para os quais é preciso buscar soluções. 

Interpretação - Procura-se inspirações, unem-se ideias e insights até que um ponto de vista seja definido para o desenvolvimento da etapa de ideação.

Ideação - Está aberto o espaço para um brainstorming, buscando-se muitas e diferentes ideias. A ideação também inclui o preparo de um plano mais detalhado de ação, usando os conceitos levantados durante as fases anteriores.

Experimentação - Inclui a aplicação de iniciativas e testes que coloquem em prática ao menos parte das conclusões tiradas em fases anteriores.

Evolução - O objetivo é desenvolver o conceito inicial através dos testes realizados e do retorno conseguido por meio da solução criada. Essa etapa geralmente acontece com a observação da evolução da iniciativa com o passar do tempo.

 

Cases de Sucesso:

O site Design Thinking for Educators reúne algumas iniciativas nos EUA que se destacam na aplicação do design thinking em ambientes educativos. Um exemplo é o caso da escola Ormondale Elementary, da Califórnia. Para criar uma experiência de aprendizagem conectada às novas tecnologias, a escola aplicou o método durante um ano com alunos e professores. Eles investiram no conceito deaprendizagem investigativa, no qual os alunos são vistos não como receptores de informação, mas como formuladores de conhecimento. Para colocar isso na prática, a escola desenvolveu ferramentas digitais de auxílio aos professores e estudantes, formas inovadoras de comunicação com os pais dos alunos e até mesmo uma renovação física da sala de aula, criando um ambiente mais amigável e aberto à colaboração e troca de ideias.

Essa mudança do espaço de aprendizagem também está acontecendo no Brasil. Mais especificamente, para os alunos da FEA, na USP. Silvia Casa Nova, integrante do projetoFEA Futuro, que busca inovações no campo da aprendizagem, conta que está sendo desenvolvida, dentro da biblioteca da faculdade, uma sala que favorece o uso do método entre alunos e professores. “Queremos que o espaço potencialize a principal característica do design thinking: a flexibilidade. Por isso, o ambiente vai contar com mesas, quadros brancos, pufes e até divisórias que poderão ser facilmente deslocadas”, conta Casa Nova. A ideia é usar a sala para aproximar professores e alunos na tomada de decisões e em dinâmicas em busca de soluções no campo didático. 

O que é Design Thinking?

Embora o nome “design” seja frequentemente associado a qualidade e/ou aparência estética de produtos, o design como disciplina tem por objetivo máximo promover bem-estar na vida das pessoas. No entanto, e a maneira como o designer percebe as coisas e age sobre elas que chamou a atenção de gestores, abrindo novos caminhos para a inovação empresarial.

O designer enxerga como um problema tudo aquilo que prejudica ou impede a experiência (emocional, cognitiva, estética) e o bem-estar na vida das pessoas (considerando todos os aspectos da vida, como trabalho, lazer, relacionamentos, cultura etc.). Isso faz com que sua principal tarefa seja identificar problemas e gerar soluções.

Ele entende que problemas que afetam o bem-estar das pessoas são de natureza diversa, e que e preciso mapear a cultura, os contextos, as experiências pessoais e os processos na vida dos indivíduos para ganhar uma visão mais completa e assim melhor identificar as barreiras e gerar alternativas para transpô-las. Ao investir esforços nesse mapeamento, o designer consegue identificar as causas e as consequências das dificuldades e ser mais assertivo na busca por soluções.

O designer sabe que para identificar os reais problemas e soluciona-los de maneira mais efetiva, e preciso aborda-los sob diversas perspectivas e ângulos. Assim, prioriza o trabalho colaborativo entre equipes multidisciplinares, que trazem olhares diversificados e oferecem interpretações variadas sobre a questão e, assim, soluções inovadoras.

No mais, como o nome já diz, o Design Thinking se refere à maneira do Designer de pensar, que utiliza um tipo de raciocínio pouco convencional no meio empresarial, o pensamento abdutivo. Nesse tipo de pensamento, busca-se formular questionamentos através da apreensão ou compreensão dos fenômenos, ou seja, são formuladas perguntas a serem respondidas a partir das informações coletadas durante a observação do universo que permeia o problema. Assim, ao pensar de maneira abdutiva, a solução não é derivada do problema: ela se encaixa nele.

Não se pode solucionar problemas com o mesmo tipo de pensamento que os criou: abduzir e desafiar as normas empresariais é a base do Design Thinking. E pensando de maneira abdutiva que o designer constantemente desafia seus padrões, fazendo e desfazendo conjecturas, e transformando-as em oportunidades para a inovação. E essa habilidade, de se desvencilhar do pensamento lógico cartesiano, que faz com que o designer se mantenha “fora da caixa”.

Foi o pensamento abdutivo que permitiu a evolução de artefatos em nossa civilização, desde civilizações primitivas, passando pelo design vernacular e artesanato tradicional. Observar o mundo e gerar novas soluções abdutivamente e uma habilidade coletiva humana que apenas recentemente passou a ser vista como algo que necessita de algum talento excepcional.

A evolução do homem mostra que o pensar criativo, sem modelos mentais, transforma a história. A percepção é uma função cerebral que atribui significado a estímulos sensoriais, a partir das vivências passadas. As percepções visuais e auditivas garantiram a sobrevivência da espécie humana.

Observamos que o conceito de criatividade e inovação ganham mais sentido a medida que usamos o design thinking como ferramenta para desenvolvimento de ambas. Portanto, sabemos que criatividade é a ideia junto com a ação, o ser humano cria a partir de uma ideia, mas só será considerada criatividade se associado a ação. Já inovação é a criatividade que traz o resultado esperado, então inovação é a criação de valor para todos os públicos de interesse.

Para que isso aconteça é necessário desenvolver produtos ou serviços que atendam às necessidades das pessoas.

A inovação guiada pelo design veio complementar a visão do mercado de que para inovar e preciso focar no desenvolvimento ou integração de novas tecnologias e na abertura e/ou atendimento a novos mercados: além desses fatores tecnológicos e mercadológicos, a consultoria em Design Thinking inova principalmente ao introduzir novos significados aos produtos, serviços ou relacionamentos. Uma vez que “as coisas devem ter forma para serem vistas, mas devem fazer sentido para serem entendidas e usadas”(Krippendorf, 1989), o design e por natureza uma disciplina que lida com significados. Ao desafiar os padrões de pensamento, comportamento e de sentimento “Design Thinkers”produzem soluções que geram novos significados e que estimulam os diversos aspectos (cognitivo, emocional e sensorial) envolvidos na experiência humana.

As etapas do Design Thinking possuem uma natureza bastante versátil e não linear. Ou seja, tais fases podem ser moldadas e configuradas de modo que se adequem à natureza do projeto e do problema em questão. É possível, por exemplo, começar um projeto pela fase de Imersão e realizar ciclos de Prototipação enquanto se estuda o contexto, ou ao longo de todo o projeto.

Sessões de Ideação não precisam ser realizadas em um momento estanque do processo, mas podem permeá-lo do início ao fim. Da mesma forma, um novo projeto pode começar na Prototipação, última etapa do Design Thinking.

Por que inovar?

Segundo a revista norte-americana Business Week, o processo de inovação consiste em recriar modelos de negócio e construir mercados inteiramente novos que vão ao encontro de necessidades humanas não atendidas, sobretudo para selecionar e executar as ideias certas, trazendo-as para o mercado em tempo recorde.

Entretanto, inovar não e uma tarefa fácil: segundo o grupo Doblin (2007), apenas 4% dos novos produtos lançados nos Estados Unidos são bem-sucedidos no mercado. Tradicionalmente, inovar no meio empresarial significava buscar novas soluções tecnológicas. No entanto, nos anos 90 a disseminação do Total Quality Management – uma filosofia de gestão criada por Deming (1986) que visa o aprimoramento continuo da qualidade de produtos e processos – fez nascer um novo caminho para a inovação: para inovar era preciso não apenas buscar novas soluções tecnológicas, mas também explorar novos mercados. Assim, além de criar novas formas de contato com o cliente, abriam-se também novos caminhos para satisfazer as necessidades destes.

Com o passar do tempo, empresas passaram a perceber que já não bastava oferecer apenas superioridade tecnológica ou excelência em desempenho como vantagem mercadológica, pois tanto as companhias de pequeno quanto as de grande porte espalhadas pelo mundo já haviam começado a se adequar a esta realidade. No cenário de competição global que em breve se tornaria vigente, inovar seria uma tarefa árdua e muitas vezes frustrante. A dificuldade de obter diferenciação de mercado sobre a concorrência seria cada vez maior.

Os profissionais precisam ser “em forma de T”, ou seja, em um sentido elas precisam saber se relacionar com pessoas de outras áreas, com respeito e com um comportamento colaborativo. Em outro sentido (formando um T), precisam ter profundidade em seu “metier”, isto é, em seu campo de atuação, para que outros possam contar com sua participação, confiando totalmente em suas contribuições.

 Porém, não ajuda muito identificar os mais brilhantes profissionais, reuni-los em equipes interdisciplinares e colocá-los em rede com outras pessoas/equipes, se eles forem forçados a trabalhar em um ambiente que destrói suas criações desde o início. É preciso ter um espaço de inovação, onde haja espaço e suporte financeiro para a inspiração, ideação e implementação de novas ideias.

Transformar equipes grandes em várias equipes menores. Equipes de equipes. Tim Brown fala em seu livro Design Thinking - Uma metodologia poderosa para decretar o fim das velhas idéias que “boas ideias raramente são geradas de acordo com alguma programação ou cronograma e podem morrer nos intervalos entre reuniões semanais” por isso o livro sugere utilizar sistemas interativos para postar ideias. Para que elas não sejam perdidas nos intervalos.

As equipes pequenas podem se unir na hora da execução.

Novos caminhos precisavam ser traçados, não apenas para garantir o êxito das empresas, mas, principalmente, sua sobrevivência. Foi buscando novos caminhos para a inovação que se criou o que hoje é conhecido como “Design Thinking”: uma abordagem focada no ser humano que vê na multidisciplinaridade, colaboração e tangibilização de pensamentos e processos, caminhos que levam a soluções inovadoras para negócios.

Sistema de Gestão da Qualidade - Um Modelo de Produtividade

Ao falar de Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) entende-se uma administração voltada para a melhoria continua de seus processos e produtos, assim, entendemos que só é possível conseguir uma gestão eficiente quando entendemos quais as necessidades e expectativas dos clientes e satisfazemos as mesmas. Uma certificação dentro da área da qualidade é muito comum em indústrias, empresas de bens tangíveis, entre outras, porém, poucas empresas procuram esta certificação com fins reais da qualidade, mesmo sendo uma realidade no mercado atual, mesmo sendo um diferencial, a certificação da ISO 9001:2008 é ainda utilizada como marketing, porém, deve-se buscar esta certificação patra se obter um SGQ eficiente e eficaz que traga resultados concretos para a empresa.

Segundo Carpinetti (2008. p. 16) “o foco central do sistema de gestão da qualidade ISO é gerenciar a realização do produto para atendimento dos requisitos do cliente, e ao mesmo tempo reduzir desperdícios e custos da não-qualidade”. Então qualquer empresa pode inserir o SGQ como método de redução de gastos e por consequência atrair mais clientes com o reconhecimento de um produto de qualidade através da certificação da NBR ISO 9001:2008.

A proposta deste artigo é de identificar as vantagens e os pontos a melhorar no SGQ de qualquer empresa, e também proporcionar uma reflexão sobre o tema, estudando seus principais conceitos. A NBR ISO 9001:2008, produzida e distribuída pela ABNT/CB-25 afirma que “é importante que a adoção de um sistema de gestão da qualidade seja uma decisão estratégica das organizações”.

Os principais conceitos sobre qualidade, sua evolução histórica e principais abordagens servem de base para o entendimento da evolução do mercado sobre o tema. Este item aparece na primeira parte deste artigo e serve como sustentáculo para as definições que aparecerão no decorrer do mesmo.

Os principais fundamentos do SGQ, onde os termos mais utilizados na rotina de uma empresa são explicados com base na NBR ISO 9001:2008, e servem como base para a percepção das vantagens adquiridas com a implantação deste sistema, contextualizando os meios de diagnosticar estas vantagens.

O processo de certificação, sua implementação, manutenção, auditoria interna e auditoria externa, são relatados neste artigo e é possível verificar a preocupação da manutenção do SGQ como forma de crescimento da empresa, com a melhoria contínua e com o atendimento aos requisitos do cliente.

2 Qualidade, conceitos e principais abordagens

A qualidade ao longo dos anos evoluiu de forma a atender além das empresas de bens tangíveis, para o atendimento de clientes nas diversas áreas do mercado. Com isto, tivemos também uma evolução no seu conceito. A NBR ISO 9001:2000 entende que através da adoção de uma abordagem de processo é possível aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos seus requisitos, conseguindo assim a qualidade nos seus produtos.

Segundo ALGARDE (2000. p. 11) “a preocupação com a qualidade existe desde os primórdios das civilizações”. Porém, veremos que esta preocupação conquistou um sentido de mercado e virou diferencial na conquista de clientes.

2.1 História e evolução da Qualidade 

Em toda a sua trajetória, o homem busca atingir o máximo de seu desempenho, com isso, busca-se a qualidade. De seus primeiros passos até hoje foram várias transformações em seu processo de adaptação. De certo que a origem da qualidade é indefinida, como afirma Pessoa (2008, p. 11) “A origem da qualidade é remota e incerta, porém em 2150 a. C a declaração do Código de Hamurábi já apresentava em sua Clausula 229º, uma preocupação com a qualidade de um produto/serviço”. Algarde (2000. p. 13) complementa, “no início para sobreviver, o homem, já se preocupava com a qualidade dos alimentos que extraía da natureza”. Porém, a partir da Segunda Guerra e da Revolução Industrial as organizações exigiram a demonstração da qualidade em seus produtos e serviços, com isso o homem evidenciou que sempre buscou.

Algarde (2000. p. 14) afirma que “o desenvolvimento da produção artesanal e a obtenção de grandes volumes de produtos com qualidade não poderiam ser conseguidos sem um rígido controle da qualidade”. Caracterizando assim a preocupação da época com os produtos que estavam aumentando sua produção. A evolução da qualidade atravessou toda história do homem, uma idéia de perfeição na produção de produtos e serviços que levaram o homem a esenvolver estratégias inovadoras.

Segundo Barçante (1998, p. 2-3), esta história pode ser dividida em quatro fases bem distintas: a Era da Inspeção, a Era do Controle Estatístico da Qualidade, a Era da Garantia da Qualidade e a Era da Gestão da Qualidade Total (TQM - Total Quality Management) ou, de acordo Garvin (1992), a Era da Gestão Estratégica da Qualidade.

Na segunda grande guerra mundial as indústrias bélicas exigiam produtos com boa qualidade, pois, os mesmos seriam usados na guerra e não poderiam ter falhas. Algarde (2000. p. 134) diz que “com o advento da era espacial e nuclear, a importância da qualidade de projetos aumentou muito”. Com base nestes estudos militares nasce a qualidade no planejamento da produção.

Marshall Junior (2003. p. 20) afirma que “Shewhart criou e desnvolveu o ciclo PDCA (plan, do, check, act), difundido por Deming anos depois”, ferramenta que seria usada nas organizações como forma de melhoria de processos e busca pela qualidade, o PDCA ou ciclo de Deming, idéia que tinha por princípio a melhoria continua nas organizações através de um planejamento, execução, monitoramento e tomada de ação de seus processos fez com que as organizações buscassem a qualidade a partir do planejamento.

Marshall Junior (2003. p. 23) afirma que “em 1950, W. Edwards Deming, um estatístico que trabalhou na Bell System, foi ao Japão, a convite da Juse, proferir palestras para líderes industriais”. Deming ajudou a desenvolver o espírito da qualidade para a reconstrução do Japão, tanto que foi criado um prêmio sobre o enfoque da qualidade com seu nome, prêmio Deming, em 1951. Marshall Junior (2003. p. 23) afirma ainda que “em 1954, Joseph M Juran visitou o Japão, introduzindo uma nova era no controle da qualidade”. Juran e Deming, levam ao Japão o conceito de CEP (Controle Estatístico de Processo). Onde junto com Ishikawa, o criador da ferramenta de qualidade espinha de peixe, a qualidade ganharia nova estruturação e tornaria mais dinâmica.

Segundo Taublib (1998, p. 4), nesta época a qualidade dá um grande salto, tanto por conseqüência da experiência como no aperfeiçoamento da técnica “a qualidade era diretamente proporcional à experiência e técnica de quem fazia. O consumidor, de longe, já não mais atuaria como inspetor de qualidade”.

Na década de 80, as empresas entram na “era das normas”, assim chamada a fase da gestão da qualidade com base na norma inglesa BS (British Standard)-5750, é quando nasce a série da ISO 9000. A ISO (International Organization of Standardization) que foi fundada em 1947 em Genebra, Suíça, mas só em 79 é que criaram o Comitê TC-176, responsável exclusivamente por Qualidade.

Esta evolução fez com que a qualidade passasse a ser referência para o cliente, ou seja, passou a ser um norteador para o cliente, pois no mercado atual os produtos estão muito parecidos, porém tem-se o diferencial da qualidade reconhecida pela norma ISO 9000. Carpinetti (2008. p. 12) comenta que “até a revisão de 1994, os sistemas de gestão da qualidade ISO intitulavam-se ‘modelos para a garantia da qualidade’, dando ênfase a essa idéia de prover evidências quanto ao atendimento de requisitos”, com isso podemos concluir que a qualidade está inserida no contexto de atendimentos aos requisitos da norma e atendimento aos requisitos do cliente.

A NBR ISO 9001:2000 afirma que “não é intenção impor uniformidade na estrutura de sistemas de gestão da qualidade ou uniformidade da documentação”, com isso podemos entender que a norma serve como referência e não como único meio de obter a qualidade.

2.2 Conceitos de Qualidade

Existem várias definições sobre a qualidade, estas variam de autor para autor, porém, qualidade trata-se de algo factível, relativo, substancialmente dinâmico e evolutivo com várias transformações para se chegar ao objetivo desejado. Segundo a NBR ISO 9000:2000 afirma que a qualidade “é o grau no qual um conjunto de características inerentes satisfaz a requisitos”.

Campos, (2004 p.274) sintetiza o conceito de qualidade nos seguintes termos: “Um produto ou serviço de qualidade é aquele que atende perfeitamente, de forma confiável, de forma acessível, de forma segura e no tempo certo às necessidades do cliente”. Isso significa um projeto perfeito, sem defeitos, com baixo custo, segurança ao cliente quanto a entrega no prazo certo, no local certo e na quantidade certa, atingindo suas expectativas e atendendo suas necessidades de forma adequada.

Juran, (1992, p. 9) afirma que a “Qualidade é ausência de deficiências, ou seja, quanto menos defeitos, melhor a qualidade”. Neste caso, a qualidade ganha um aspecto de produto acabado, com analise de seu resultado final.

Ishikawa, (1993, p. 43), demonstra que "Qualidade é desenvolver, projetar, produzir e comercializar um produto que é mais econômico, mais útil e sempre satisfatório para o consumidor." Portanto, volta a questão da dinamicidade deste conceito da qualidade para a visão do cliente.

Já Redi (1997, p. 28) divulgam-na como “a melhoria contínua não só de processos, sistemas, rotinas e ambientes, mas em especial de pessoas" como forma de manter a qualidade nos seus processos e produtos.

Para Maranhão (2000, p. 96), “a qualidade tem de ser concreta para todos e apresentar resultados; se não houver resultados, é sinal de que o caminho não está correto”. Onde podemos observar que o monitoramento da qualidade deve acontecer em todos os instantes. Maranhão (2005, p. 39) afirma ainda que “a qualidade é uma função sistêmica porque influencia todas as outras funções da empresa e é influenciada por todas elas”.

Carpinetti (2008. p. 12) afirma que a qualidade “passou a ser conceituada como satisfação do cliente quanto à adequação do produto ao uso”. Chegamos, portanto, ao melhor conceito de qualidade entendido, no qual a qualidade é aquilo que satisfaz o cliente na sua necessidade, onde deverá está em conformidade as suas especificações, tendo assim, a forma confiável, acessível, segura e no tempo certo, sem alterar os requisitos informados. Atribuindo o desenvolver, o projetar, o produzir para construir produtos e serviços de qualidade com eficiência e eficácia, sem defeitos.

A NBR ISO 9001:2000 declara que “a Alta Direção deve assegurar que os requisitos do cliente são determinados e atendidos com o propósito de aumentar a satisfação do cliente”. Assim, não podemos separar a qualidade do cliente. Aliando o atendimento de seus requisitos a satisfação dos clientes, tornando a qualidade um processo dinâmico, em um processo contínuo de desenvolvimento que busca entender e atender os requisitos declarados e não declarados do cliente. Paladini (2008. p. 43) afirma que a qualidade “está sempre fixada a característica de mercado. O que enfatiza a idéia de que quem define a qualidade é quem consome, não quem produz”.

2.3 Abordagens da qualidade

A qualidade teve vários especialistas que se dedicaram para o desenvolvimento da mesma nas organizações, e alguns se destacaram com suas abordagens significativas, podemos citar Deming, que junto com Juran, ficou mundialmente reconhecido como grande promotor do controle de qualidade no Japão, berço do reconhecimento da qualidade como diferencial de mercado.

Paladini (2008. p. 35) afirma que “as abordagens conceituais da qualidade passam a ser vistas como etapas pelas quais a empresa passa no esforço de diferenciar-se, criando, para bens e serviços produzidos, consistência no mercado”, neste sentido avaliar as abordagens conceituais da qualidade deve ser feita em relação ao foco da empresa no mercado.

Paladini ainda afirma que existe cinco abordagens básicas que, embora precisem ser aperfeiçoadas para se adequar a demanda, são válidas conceitualmente, são elas: abordagem centrada no processo, centrada no produto, centrada no valor, transcendental e centrada no usuário, segundo ele “é o caso da qualidade enquanto multiplicidade, evolução ou relação de consumo. As diferentes abordagens evidenciam o componente dinâmico da qualidade”.

A partir de agora iremos tratar da sua abordagem técnica estatística com foco no aumento da qualidade para maior produtividade com menos custos.

Deming definiu 14 pontos principais:

1) Criar uma constância de propósitos de melhorar produtos e serviços;

2) Adotar a nova filosofia, é momento de iniciar um movimento por mudanças;

3) Deixar de contar com a inspeção em massa, a qualidade não se origina da inspeção, mas do melhoramento do processo;

4) Acabar com o sistema de compras baseado apenas no preço;

5) Melhorar constantemente o sistema de produção e serviço;

6) lmplantar métodos modernos de treinamento no trabalho;

7) lmplantar métodos modernos de supervisão, instituir a liderança;

8) Expulsar o medo da organização;

9) Romper as barreiras entre as áreas e Staff,

10) Eliminar Slogans, exortações e metas para a mão-de-obra, sem no entanto, oferecer meios para alcançá-las;

11) Eliminar os padrões de trabalho e cotas numéricas;

12) Eliminar as barreiras que privam o empregado de ter orgulho do seu trabalho;

13) Retreinamento contínuo;

14) Criar um estrutura na alta administração que tenha como função implantar os 13 pontos anteriores.

Como vimos, o controle e melhoria do processo contínua era o enfoque de Deming.

A contribuição de Juran no desenvolvimento da qualidade se deu na definição e organização dos custos da qualidade e no enfoque da qualidade como uma atividade administrativa.

A abordagem de Juran, tem como base a formação de equipe para a resolução de problemas, ou seja, executar para atingir o melhor resultado. E propôs uma trilogia de atividades:

-Planejamento da Qualidade;

-Controle da Qualidade;

-Aperfeiçoamento da Qualidade.

Para Crosby, o pai da filosofia do zero defeito, tinha a teoria de que se todos fizessem com esforço seu trabalho assegurava a qualidade sem defeito. Destacaram em sua abordagem 14 pontos:

1) Dedicação da alta gerência e comprometimento através da elaboração de um documento com a política e os objetivos da empresa,

2) Constituição de equipes para melhorias coordenadas pelos gerentes;

3) Medição dos resultados;

4) Avaliação dos custos da qualidade-,

5) Comunicação dos resultados aos supervisares e operários;

6) Reunião para identificação dos problemas;

7) Estabelecimento de um comitê informal para a divulgação do programa;

8) Treinamento da gerência e supervisão;

9) lnstauração do dia Zero Defeitos, onde os resultados anuais são divulgados e efetua-se o reconhecimento a todos os participantes do programa;

10) Estabelecimento dos objetivos a serem seguidos-,

11) Consulta aos operários sobre a origem dos problemas;

12) Recompensar aqueles que atingiram os seus objetivos;

13) Formar os conselhos da qualidade;

14) Etapa final: faça tudo de novo.

Feigenbaun é conhecido pela introdução do termo Quality Control (TQC) em 1961, tem como principal abordagem uma referência onde a qualidade deixa de ser responsabilidade de um único departamento e passa a ser responsabilidade de todos na empresa.

A abordagem de Ishikawa, é a junção das idéias de vários especialistas, como, Deming, Juran, Shewart, entre outros, com foco principalmente no recurso humano e sua participação no controle da qualidade.

Portanto, todas as abordagens acima citadas têm seus efeitos nas empresas atuais que buscam a qualidade como meta de seu desenvolvimento. Não existe a melhor ou a mais indicada, todas tem seu sentido voltado para o aprimoramento das rotinas em busca de uma diminuição de custos e aperfeiçoamento de seus produtos, com base nos requisitos do cliente.

A NBR ISO 9001:2000 indica uma abordagem de processo e entende processo como “uma atividade que utiliza recursos e que é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas”, neste caso, os meios disponibilizados para controlar os processos da organização é a forma mais desejada para manter a qualidade nos produtos.

2.2 Sistema de Gestão da Qualidade com base na ISO 9001:2008 A norma ISO 9001:2008 entende que só é possível ter qualidade nos processos se a empresa adotar um SGQ que atenda as necessidades da mesma. Para definir como funciona o Sistema de Gestão da Qualidade devemos entender seu conceito e como ela funciona na prática. Segundo Mello (2002. p.25) “com o crescimento da globalização, a gestão da qualidade tornou-se fundamental para a liderança e para o aperfeiçoamento contínuo de todas as organizações”, assim adotar um SGQ em seus processos é até mesmo questão de sobrevivência de mercado.

2.2.1 Conceito de SGQ

Para definir um Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ), precisamos compreender cada conceito que o envolve, sistemas e gestão, pois já vimos no capítulo anterior os conceitos que envolvem a qualidade. Segundo a Norma NBR ISO 9001:2008, Sistema é o conjunto de processos interligados e interdependentes que realizam os objetivos da empresa, portanto, os processos precisam está em sintonia onde, a saída de um processo é a entrada de outro, formando assim uma estrutura definida que consegue atingir os objetivos propostos pela empresa.

Segundo Mello (2002. p.33) “a implementação do sistema de gestão da qualidade pelas normas ISO 9001:2000 obedece ao princípio da abordagem de processo”, então implementar um SGQ envolve muito mais do que desenvolver produtos sem falhas, envolve principalmente incutir nas pessoas uma concepção de melhoria constante. A Gestão da Qualidade investe na geração da qualidade por toda a empresa a partir de um núcleo básico, é responsabilidade de toda a empresa desenvolver a qualidade em seus processos.

O’Hanlon (2005. p.8) afirma que “o fundamento dos sistemas de gestão da qualidade é que objetivos sejam definidos; abordagens para o alcance daqueles objetivos sejam documentadas; e ações sejam tomadas para melhorar continuamente”, cabe então a Alta Direção prover recursos para que este sistema tenha êxito, chegamos então ao conceito de Gestão, que é prover recursos, financeiros, humanos, tecnológicos, entre outros, que possam contribuir de forma adequada o desenvolvimento das atividades dos processos para que os mesmos atinjam suas metas propostas.

A NBR ISO 9001:2008 afirma que “o modelo de um sistema de gestão da qualidade, baseado em processo como mostra a figura 1, ilustra as ligações dos processos”

Figura 1 – Modelo do Sistema de Gestão da Qualidade

Fonte: NBR ISO 9001:2008.

A figura 1 mostra um modelo de SGQ, onde a melhoria contínua é o princípio norteador e resultado é a satisfação do cliente, pois seus requisitos (entrada) foram atendidos através de uma forma correta de gestão de recursos para a realização do produto com qualidade.

A NBR ISO 9001:2008 entende que “a monitorização da satisfação dos clientes requer a avaliação de informações relativas à percepção pelos clientes de como a organização tem atendido aos requisitos do cliente”, assim, devemos entender que todos os processos devem ser planejados de forma a atender as expectativas do cliente.

É necessário definir os processos necessários para o desenvolvimento do SGQ, a partir destes são desdobrados os demais processos que envolve a instituição. Paladini (2000, p.128), define, O processo de gestão, portanto, apresenta uma uniformidade em termos de direcionamento. Para tanto, esse processo concebe as empresas como sistemas, visando conferir a elas características globais únicas, ainda que compostas de múltiplas partes que interagem entre si.

2.2.2

Fundamentos de um SGQ

A NBR ISO 9001:2008 afirma que como fundamentos de um SGQ devemos “enfatizar a importância dos seguintes aspectos: entendimento e atendimento dos requisitos, necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado, obtenção de resultados de desempenhos e eficácia de processo, melhoria contínua de processos, baseada em medições objetivas”.

Os fundamentos de um SGQ estão baseados em seus procedimentos para a certificação da qualidade. Porém, o foco no cliente, ou seja, atender às necessidades atuais e futuras dos clientes, seus requisitos e procurar exceder suas expectativas, é objetivo geral da Norma ISO 9001 e para obter a certificação a empresa precisa está atendendo estas expectativas. Estes requisitos do cliente estão relacionados ao nível de qualidade exigida, requerido ou negociado, pelo cliente. Podem ser aquelas especificações que fazem parte, por exemplo, do certificado de análise ou do laudo técnico, prazo, quantidade, tipo de embalagem, preço, local de entrega, também são requisitos.

Dentre os fundamentos do SGQ existe uma definição clara de Processo, como um conjunto de atividades, inter-relacionadas, que transformam insumos (entradas) em produtos (saídas), sendo assim um sistema que define a qualidade de seus produtos.

Os Procedimentos do Sistema da Qualidade são direcionados ao nível operacional e estão mais próximos da execução, sendo responsabilidade da Alta Direção a aprovação dos mesmos.

A Melhoria contínua é a dinâmica de procurar melhorar continuamente o desempenho e os resultados dos processos e da empresa têm por objetivo, afinal de contas, aumentar a possibilidade de melhorar a satisfação dos clientes.

Dentre os fundamentos do SGQ podemos citar, ainda, a Política e o Objetivo da Qualidade, sendo a política da qualidade as intenções e diretrizes de uma organização, relativas à qualidade, formalmente expressas pela Alta Direção e o Objetivo da Qualidade, aquilo que é buscado, no que diz respeito à qualidade da empresa. São desdobrados para os níveis gerenciais da empresa.

Vale ressaltar ainda que o SGQ possui oito princípios básicos para a sua implantação, são eles: foco no cliente, liderança, envolvimento de pessoas, abordagem de processo, abordagem sistêmica para a gestão, melhoria contínua, tomada de decisão baseada em fatos e benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Carpinetti (2008. p. 15) afirma que “com a última revisão, editada em 2000, o modelo de sistema de gestão da qualidade definido pela ISO baseia-se nos princípios de gestão estabelecidos pela qualidade total”, devemos portanto entender como cada um ajuda a desenvolver o SGQ da empresa.

Uma breve explicação sobre os oito princípios segundo O’Hanlon (2005. pag.30):

1 Foco no cliente. Entender e atender às necessidades e expectativas dos clientes.

1. Liderança. Estabelecer unidade, direção e um ambiente interno para atingir objetivos do negócio.
2. Envolvimento das pessoas. Usar as habilidades e competências das pessoas da organização para atingir os objetivos do negócio.
3. Abordagem de processos. Gerenciar os recursos e as atividades como um processo.
4. Abordagem sistêmica para a gestão. Coordenar as atividades do processo para possibilitar a operação eficiente e eficaz.
5. Melhoria contínua. Fazer da melhoria contínua um dos objetivos permanentes da organização.
6. Tomada de decisão baseada em fatos. Assegurar que a organização use dados gerados de medições e atividades de aprendizado para a tomada de decisão.
7. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores. Usar acordos de parceria para promover a contribuição de valor agregado na relação tanto para o comprador quanto para o vendedor.

2.2.3

Vantagens de um SGQ

 Quando uma organização procura desenvolver um SGQ algumas vantagens são rapidamente detectadas em seus processos, outras, no entanto, só serão percebidas mediante aos resultados obtidos em longo prazo. Precisamos entender que, como numa cadeia de relacionamento, existem momentos que precisamos verificar vantagens num processo como um todo, portanto o SGQ traz vantagens nos principais processos da empresa.

A NBR ISO 9001:2008 afirma que “a organização aumenta a satisfação do cliente por meio da efetiva aplicação do sistema, incluindo processos para melhoria contínua do sistema e a garantia da conformidade com os requisitos do cliente e requisitos regulamentares aplicáveis”.

A partir do planejamento organizado e bem definido começamos a enxergar as vantagens do SGQ, pois, quando o planejamento consegue definir metas e quais os métodos para se atingir estas, os processos são desenvolvidos com mais facilidade. Segundo Maranhão (2005. p. 24) “na empresa eficiente cada uma das pessoas faz exatamente o que deve ser feito e na hora certa, trabalhando em harmonia e cooperação com as outras, tudo perfeitamente coordenado pelos líderes”.

Durante a execução o SGQ permite um acompanhamento preciso, pois as ferramentas adequadas estarão a disposição para uma medição mais precisa, com isso evita-se falhas nos processos, ou ainda diminui-se retrabalhos, com isso podemos enxergar a principal vantagem do SGQ, a diminuição de custos.

2.2.4

A série ISO 9000

Maranhão (2005. p. 32) afirma que “a série 9000 passou a ser tema recorrente em praticamente todos os negócios importantes nas relações da economia mundial, tanto nas negociações entre países quanto entre os blocos econômicos”. A Série 9000 é formada por quatro normas distintas, são elas a NBR ISO 9000, a NBR ISO 9001, a NBR ISO 9004 e a NBR ISO 19011.

Esta série tem como principal objetivo a qualidade, assim, cada norma que faz parte desta série trata do Sistema de Gestão da Qualidade sob focos diferentes. Dentre as normas presentes na série apenas a NBR ISO 9001 é contratual, como mostra a figura abaixo, ou seja, pode ser reconhecida por um órgão competente, registrada pelo IMETRO. Este contrato acontece entre a empresa que busca a certificação e a empresa certificadora.

Figura 2 – A Série 9000
Fonte: NBR ISO 9001:2008 

A NBR ISO 9000 trata dos fundamentos e vocabulários que fazem parte do SGQ, sendo uma norma mais explicativa tem por objetivo identificar conceitos relativos aos processos do Sistema de Gestão.

A NBR ISO 9001 trata dos requisitos relativos ao SGQ, é com ela que a empresa é certificada como uma empresa que tem qualidade nos seus processos, mas não pode ser entendida separadamente, pois, seus requisitos têm definições que são explicadas na NBR ISO 9000.

A NBR ISO 9001:2008 afirma que “a NBR ISO 9004 fornece orientação para um sistema de gestão da qualidade com objetivos mais amplos que a NBR ISO 9001:2000, especificamente no que tange à melhoria contínua do desempenho global de uma organização e sua eficiência, assim como sua eficácia”.

A NBR ISO 19011 são diretrizes voltadas para a auditoria do SGQ, nesta norma encontramos os fundamentos essenciais para uma auditoria nos processos do SGQ/SGA. Vale salientar que a mesma está alinhada com a NBR ISO 14001:1996, quanto a questão da gestão de processos.